Osobné príbehy

Peter Rolný: „Toxický manažér sa nikdy nezmení. Nikdy.“

Peter Rolný aj o RTVS
  • Po skúsenosti v korporácii mu vydavateľstvo prišlo ako ostrov slobody.
  • Dostával spätnú väzbu, že je dráb, autokrat a má totalitné móresy.
  • Je neakceptovateľné, keď nadriadený prostredníctvom zastrašovania, ponižovania a znižovania ľudskej dôstojnosti a jej pošliapaním, vyvoláva neakceptovateľnú mieru stresu na podriadených.
  • Nahrávku z RTVS považuje za volanie o pomoc.
  • Pokiaľ vedenie vytvára podmienky, aby tento typ správania mohol fungovať, tak obetiam nikto nepomôže.

Peter Rolný má takmer dvadsaťročné skúsenosti s riadením nielen ľudských zdrojov v súkromných firmách, ale aj nadnárodných korporáciách a najnovšie aj vo verejnej správe. Posledné dva roky pôsobil na ministerstve vnútra, ktoré má viac ako 53 tisíc zamestnancov. Za roky pôsobenia v oblasti personalistiky zažil situácie, ktoré kreovali aj jeho názor na firemnú kultúru. Na základe profesionálnych skúseností vrcholového manažéra aj zo zahraničia prejavil svoj odborný názor aj na vulgárnu nahrávku Marcela Merčiaka.

„Debata o prípade Merčiak na sociálnych sieťach bola skutočne rozsiahla a žila si vlastným životom. Vyjadril sa k nej tuším úplne každý, až som mal pocit, že tomu netreba pridávať. Ale ďakujem, že sa ma pýtate na môj názor, ktorý je v tomto prípade jednoznačný,“ reagoval na ponuku rozhovoru personalista aj so skúsenosťami v médiách. 

Marcel Merčiak sa po 27 rokoch pôsobenia v RTVS stal členom vrcholového manažmentu verejnoprávneho média iba nedávno. Okrem manažovania celého televízneho okruhu sa stal aj lídrom vlastného tímu ľudí. „Na novú úlohu intendanta sa teším, i keď vnímam, že so sebou prináša veľkú zodpovednosť. Samozrejme, máme ambíciu vybudovať modernú, profesionálnu a životaschopnú televíznu stanicu,“ povedal začiatkom decembra pre Nový Čas Merčiak. Na čo kauza uniknutej nahrávky podľa Petra Rolného upozornila? Myslí na to aj Zákonník práce? A čo vlastne znamená firemná kultúra? Platí aj pre verejnú správu?


Máte skúsenosti z nadnárodnej spoločnosti, z médií aj štátnej správy. Aký zásadný rozdiel vidíte v ich firemnej kultúre?

Vnútro je veľmi špecifický rezort. Dokonca ešte aj v rámci štátnej správy. Je najväčší aj šírkou tém a problémami aj s obrovským horizontálnym dosahom. Nedá sa porovnávať ani so žiadnym iným ministerstvom. Keď sme v septembri 2021 rokovali s kolegami z Grécka zistili sme, že oblasti, ktoré u nás zastrešuje MV SR, u nich zastrešuje päť ministerstiev. Takže naozaj, diapazón problémov tém a oblastí, ktorým sa vnútro venuje, je obrovský. Aj dynamika prostredia v rámci úzkeho vedenia rezortu je obrovská. Asi po pol roku od nástupu som si musel priznať, že ide o mimoriadne dynamické prostredie, niekedy však  s veľmi nízkou dynamikou individuálnych procesov.

Myslíte na fámy, že sa tam na papier do tlačiarne čaká mesiace?


Napríklad! To je to, s čím ľudia z vonku nemajú žiadne skúsenosti. Pohľad ľudí z biznisu na štátnu správu je často taký, že tam na počítač čakáte dva mesiace, na papier tri.  Nie je to tak vždy, ale individuálne procesy sú skutočne niekedy pomalé oproti tomu, že vnútro ako rezort v rámci svojich aktivít vie reagovať aj extrémne rýchlo. Spomeňme si na hasičov, policajtov, záchranárov….  Takže dynamika v rezorte je naozaj obrovská, ale skutočne, pokiaľ ide o individuálne čiastkové procesy, niekedy je to pomalšie. Ten problém má však často jasnú súvislosť s pravidlami obstarávania, ktoré štátnu správu viažu a dynamiku podstatne znižujú.

Na ministerstvo vnútra ste prišli z biznisu, ktorý má jasné pravidlá. Neverím, že vás tam nič neprekvapilo.

Mojim veľkým pozitívnym prekvapením bola vysoká profesionalita ľudí,  s ktorými som začal pracovať. Musím priznať, že ak u ľudí v biznise existuje predsudok, že do štátnej správy sa idú upratať iba ľudia, ktorým sa nechce pracovať, tak to tak vôbec nie je. Samozrejme, nemôžem paušalizovať na rezort s 53 tisíc zamestnancami, že sú všetci poctiví a makajú ako včeličky, ale moja individuálna skúsenosť je taká, že som sa tu stretol s mimoriadne poctivo, obetavo a profesionálne pracujúcimi ľuďmi.

V štátnej správe ale nie sú platy pre odborníkov také, aby sa tam pretrhli…

Má to niekoľko rozmerov. Na jednej strane, štátna správa v momente, keď v nej pracujete dlhšie, vám poskytuje nejaký typ ochrany v rámci zákona o štátnej službe. Ochrana znamená aj to, že ak rezort prepúšťa, tak má ponukovú povinnosť a samozrejme aj viac možností na ďalšie uplatnenie. Naozaj, miera ochrany je v štátnej správe podstatne vyššia ako ju vnímam v biznise.

Istota však môže znamenať aj pohodlné dožitie až do dôchodku.

Je pravdou, že na druhej strane to môže pôsobiť ako bezpečná forma zlatej klietky. Človek po rokoch zistí,  ako veci fungujú a nejakým spôsobom sa tomu prispôsobí a zvykne si. Naozaj potom môže mať z predstavy práce v súkromnom biznise obavu, že sa ho tam ľahko zbavia zo dňa na deň, respektíve z iných pravidiel a dynamiky. Sú to relatívne oddelené svety.

Verejná správa evokuje pokojný pracovný život…

Je nebezpečné paušalizovať. V štátnej službe (ŠS) som sa však stretol aj s ľuďmi, ktorých kariérnou stratégiou je prežiť. Robiť si štandardne svoju prácu s akcentom na istotu. Prežiť tu znamená neriskovať a nepreháňať to s kreativitou, jednoducho neriskovať. Existujú s pocitom, že najneskôr o štyri roky sa zmení politická garnitúra. To niekedy vedie až k alibizmu, že nejdem navrhovať nové riešenia, nejdem kreovať, nechcem vyčnievať, aby som niečo menil, lebo najneskôr o štyri roky aj tak príde nová ministerka alebo minister, ktorí si to znova budú chcieť spraviť po svojom. Toto je možno „pasca“ fungovania v ŠS. Samozrejme v štátnej správe stretnete aj ľudí, ktorí skutočne svoju kariéru vidia v dosahovaní maximálnej profesionality. To sú experti na fungovanie rezortov a ich procesov, špecialisti, na ktorých stojí a padá fungovanie štátu. Aj pre nich platí, že ministri prichádzajú a odchádzajú, ale ich expertíza musí v štátnej správe zostať. Sú totiž reálnymi piliermi fungovania štátu a jeho inštitúcií.

Prišli ste tam ako človek z biznisu s jasnými pravidlami firemnej kultúry. Bol to šok?

Nedá sa povedať, že by to bol zásadný šok, lebo v rámci relatívne bohatej kariéry som zažil množstvo rozmanitých kultúr. Záleží to aj od toho, kde sa človek v hierarchii organizácie nachádza. V momente, keď ste vo vedení, máte šancu kreovať kultúru tak ako si ju predstavujete. Kultúra organizácie je tvorená zhora, nie zdola. To znamená, že v momente, keď nastúpite do rezortu a máte reálne právomoci a autoritu, máte aj voľné ruky na zavedenie vlastnej predstavy o kultúre na pracoviskách, ktoré riadite. Samozrejme, v rámci mantinelov nastavených zákonmi.

Najväčší šok ste teda asi zažili pri prechode z biznisu do médií.

(smiech) Áno, to musím priznať, že to bol šok! I keď mojim veľkým šťastím bolo, že ponuka, ktorú som v roku 2007 dostal, bola priamo od vydavateľa  a generálneho riaditeľa vydavateľstva Petit Press Alexeja Fulmeka. Bol to pre mňa splnený sen nadšeného čitateľa denníka SME, ktorý som vášnivo hltal už ako vysokoškolák. Poznal som mená redaktorov aj vedenia redakcie. Bol to pre mňa svet ľudí, ktorí v rámci boja s mečiarizmom spravili pre spoločnosť veľmi veľa. Bola to pre mňa obrovská česť prísť do tohto prostredia. Ale áno, kultúrny šok to bol (smiech), pretože som prišiel z americkej nadnárodnej spoločnosti, ktorá mala nastavené procesy úplne na všetko, vrátene podpory nahlasovania kolegov, ktorí sa nesprávali podľa príručky.

Také firmy však dokážu mať procesy, ktoré našinci ťažko chápu…

Spomínam si na konkrétnu inštrukciu v rámci interného školenia, že keď vidíte, že kolega pri vedľajšom stole pozerá na monitore vtipy, alebo obrázky s erotickým kontextom, vašou povinnosťou je nahlásiť ho nadriadenému, alebo na etickú linku pre nevhodné správanie. Vo firme to platilo kdekoľvek na svete ako univerzálne pravidlo. Vedel som si to predstaviť v USA, ale v našom kultúrnom priestore mi to osobne prišlo absurdné. No a z takéhoto vysoko regulovaného prostredia som sa zrazu ocitol vo firme, kde pravidlá boli v podstate zhrnuté do jednej vety: „Zajtra musia vyjsť noviny!“ – Samozrejme zjednodušujem, ale prostredie vydavateľstva mi prišlo po skúsenosti v korporácii ako ostrov slobody.

Ako ste to ako personalista v novom prostredí strávili?

Ak by sme sa na to pozreli hantírkou personalistov, tak ciele boli veľmi jasné a merateľné, lebo zajtra noviny musia byť na pultoch, predaj má dosahovať konkrétne parametre a rovnako sú jasne merateľné aj príjmy z inzercie. To znamená, že to meranie výkonu bolo veľmi jasné a relatívne rýchle. Keby to nebolo splnené, tak by nastal veľký problém. Na druhej strane, liberálny a skutočne demokratický duch denníka SME, a tým aj celého vydavateľstva, ktorý do veľkej miery preferoval a preferuje demokratickú a slobodnú debatu bez ohľadu na formálnu autoritu, bolo niečo, v čom som ja osobne našiel ideál. Prostredie v Petit Presse zásadne ovplyvnilo moje ďalšie personalistické názory. Zažil som tam prostredie, kde nadriadenému môžete pokojne povedať, že jeho názor považujete za hlúposť – samozrejme v prípade, že to podporíte solídnou argumentáciou. Potom je úplne jedno, že to hovoríte riaditeľovi vydavateľstva alebo šéfredaktorovi, lebo tu je dôležitá myšlienka. To nie je vzdorovanie autorite, to je priestor, kde víťazí najkvalitnejšia myšlienka. Musím povedať, že som sa v tom prostredí našiel aj ako personalista.  

S čím ste sa tam po novom museli vyrovnať?

(smiech) Som človek systémov a mám rád poriadok. Relatívne ťažko som sa vyrovnával s tvorivých chaosom. (smiech) Spomínam si, ako sme v otvorených priestoroch redakcie zaznamenali drobné krádeže. Tak som navrhol a zrealizoval kamerový systém. Dostal som zúrivý telefonát od šéfredaktora, že zavádzam fašizmus. Boli to komické, ale niekedy aj vypäté situácie. Alebo, evidencia dochádzky – povinnosť, ktorá je zakotvená aj v Zákonníku práce. No skúste novinárom evidovať dochádzku! (smiech) V tomto zmysle som dostával opakovanú spätnú väzbu, že som nejaký dráb a autokrat a že zavádzam niečo, čo nikdy nefungovalo a moje nové móresy sú totalitné! (smiech)

Ako to dopadlo?

Musím povedať, že už pred desiatimi rokmi sa mi vlastné vnímanie povinných jázd, ako je napríklad evidencia dochádzky, posunulo úplne niekde inde. Aktuálne trendy potvrdzujú, že najdôležitejším merateľným ukazovateľom, našťastie, je už iba výsledok práce. Nie to, kde, ako a v akom čase prácu robíte. Priznávam, aj tu som prešiel osobnou transformáciou. (úsmev)

Ako potom vnímate kauzu Merčiak?

V tomto mám absolútne jednoznačný  názor. To, čo som v rámci uniknutej nahrávky počul, je to neakceptovateľné správanie, neakceptovateľná komunikácia, kde z môjho pohľadu neobstojí ani argumentácia, že je tam stres v rámci priameho prenosu. Spôsob, ktorým pán Merčiak komunikoval so svojimi podriadenými zároveň naznačil, že to nie je ojedinelý prejav, ale skôr bežný spôsob komunikácie. Ktokoľvek kto to obhajuje, alebo nejakým spôsobom legitimizuje, netuší, čo je leadership a ako má fungovať vedenie ľudí.

Zažili ste niekedy podobnú komunikáciu v médiách?

Pokiaľ ide o moju komunikáciu s mojimi podriadenými tak nikdy. Ak by niekto po našom rozhovore reagoval, že to tak nie je, tak sa budem hlboko kajať, lebo to je pre mňa absolútne v rozpore s mojimi hodnotami a rešpektom voči ľuďom ako k bytostiam. Na druhej strane, pokiaľ ide o štruktúry, v ktorých som pôsobil ako šéf ľudských zdrojov, ak sa takáto situácia vyskytla niekde v organizácii, tak som ju okamžite riešil. Skutočne, pre mňa nie je akceptovateľné, keď nadriadený prostredníctvom zastrašovania, ponižovania a znižovania ľudskej dôstojnosti a jej pošliapaním, vyvoláva neakceptovateľnú mieru stresu na podriadených. To je pre mňa absolútny prešľap, ktorý nemá nič spoločné s riadením. Človek, ktorý sa takto správa, nemá viesť ľudí!

Ako by ste to riešili? Potrestali by ste takého človeka?

Nie som zástanca trestov, ale riešení. Pokiaľ sa bavíme o nadriadenom, tak  by som predovšetkým absolvoval individuálny pohovor s podriadenými. Keď sa totiž podriadený odváži v atmosfére strachu, pokojne to nazvime teroru, kontaktovať ľudské zdroje alebo riaditeľa firmy, a požiada o pomoc, musí ju dostať. Osobne tú nahrávku považujem za volanie o pomoc.

Aj keď to urobil, dnes už prepustený zamestnanec, ako to urobil?

Pre mňa je to jasný signál, že keď mi nikto vnútri organizácie nepomôže, tak robím zúfalé veci, lebo som sám zúfalý. A volám o pomoc takýmto spôsobom.

Ako skúsený personalista, by ste takého človeka neprepustili, lebo „len“ zúfalo chcel upozorniť na pracovnú (ne)kultúru?

V žiadnom prípade by som ho neprepustil. Vypustenie záznamu von môže byť porušením pracovnej disciplíny a interných pravidiel, samozrejme, ak také pravidlá existujú. To by som určite riešil.  Použijem teraz v tomto kontexte právne irelevantnú analógiu –  Ak však išlo o situáciu v krajnej núdzi a posledný pokus, aby upozornil, že tá komunikácia nie je v poriadku, že sú ľudia možno vystavení šikane a bossingu, tak toto by som jednoznačne bral ako poľahčujúcu okolnosť. 

Vyhodili by ste teda Merčiaka?

To si netrúfam povedať. Vyhadzovanie zamestnancov je vždy posledným možným riešením. Ale bol by to veľmi silný impulz na to, aby sme spolu hovorili o spôsobe, ktorým komunikuje s podriadenými. To, čo sme na nahrávke počuli, je totiž zásadná červená vlajka. Upozornenie na to, že niečo naozaj nie je v poriadku.

Čo by ste teda urobili vraj v najhoršej situácii pre personalistov?

Skutočne je to jedna z najťažších situácií. Napriek tomu tu musí byť veľmi rýchla a rázna reakcia vedenia. Ale pokiaľ ľudské zdroje v organizácii nemajú podporu na najvyššej úrovni – u generálneho riaditeľa, tak je to prehratý boj. Zažil som to v minulosti. Toxický manažér, ktorý podával špičkový výkon a výsledky, ale vytváral naozaj nesmierne stresujúce podmienky v tíme. Pre riaditeľa firmy však boli krátkodobé výsledky dôležitejšie. Takáto situácia je katastrofou pre celý tím a v dlhodobom horizonte aj pre firmu.

Ak si agresor uvedomí chybu a ospravedlní sa, nie je to riešenie?  

Veľmi dôležitý je kontext. Môžem mať šéfa, ktorý takýmto spôsobom komunikuje vo vypätých situáciách a pritom je všetkým jasné, že je to jeho spôsob, ktorým ventiluje napätie. Ak zároveň viem, že v 9 z 10 situácií vytvára pozitívnu a profesionálnu atmosféru na pracovisku, a neskôr sa na jeho „výpadku“ vieme spoločne zasmiať, tak je kontext situácie úplne iný. Ak sa rozprávame o hypotéze, že situácia z nahrávky RTVS mohla prebehnúť aj takto, mohlo ísť aj o osobnú pomstu človeka, ktorý sa rozhodol „podkúriť“ nadriadenému, a tak vypustil von práve tento typ komunikácie, ktorý ale nemusí reflektovať skutočnú atmosféru a fungovanie tímu. V každom prípade, aj to je dôvod na to, aby sa s ním a s kolektívom rozprával niekto z ľudských zdrojov, resp. vedenia a vypočul si ich názor. Takáto situácia môže mať niekoľko línii a pokiaľ ich nepoznáme, tak akýkoľvek definitívny súd je chôdzou po tenkom ľade. Kontext je mimoriadne dôležitý. Fungoval som v prostredí, kde sa nadriadený bežne vyjadroval vulgárne, ale nikto to nepovažoval za bossing. Vulgaritu totiž nemieril na podriadených. A samozrejme, odlišný slovník počujete na stavbe, v banke a v investičnej firme.

Ako teda také situácie, ako skúsený personalista, vnímate?

Pokiaľ pripustíme, že išlo o volanie o pomoc, človeka, ktorý už nevie ďalej znášať bossing a riaditeľ firmy pripúšťa tento tip komunikácie s podriadenými, znamená to, že podriadeným skutočne nemá kto pomôcť. V takom prípade obeť bossingu nemá inú šancu, len z firmy odísť. Pokiaľ vedenie vytvára podmienky na to, aby tento typ správania mohol fungovať, tak obetiam nikto nepomôže.Brániť sa právnymi krokmi je možnosť, ale bez ohľadu na výsledok prípadného súdneho sporu, už ďalší priestor na uplatnenie pre zamestnanca v rámci tej istej firmy nevidím. To jeaj moja rada pre ľudí, ktorí majú toxických šéfov – požiadajte o pomoc a ak vám vedenie nepomôže, hľadajte si prácu inde, lebo toxický manažér sa nezmení. Nikdy.

Naozaj zamestnanec nemá inú šancu za brániť, ako len chodiť s právnikom do práce? Má to však aj veľký dopad na zdravie.

Žiaľ, možnosti obrany sú aj podľa Zákonníka práce veľmi limitované. Slovenské právo stále nepozná výrazy ako bossing alebo mobbing. Obsahuje len povinnosť zamestnávateľa: vytvárať podmienky na prácu. Do úvahy samozrejme prichádza antidiskriminačný zákon, ale podľa môjho názoru ani ten dostatočne nedefinuje, aby sa mohol zamestnanec dostatočne brániť. To, čo naozaj funguje je, že pokiaľ je trh práce naklonený viac zamestnancom a ponúk práce je viac ako ľudí, vtedy aj firmy musia premýšľať nad tým, ako vytvárať prostredie, ktoré udrží a priláka kvalitných zamestnancov. Keď sa nebudú cítiť dobre, pôjdu inam. Je to jednoduchá matematika. Samozrejme v regiónoch a profesiách, kde ponuka nie je taká široká a dopyt po práci prevyšuje ponuku pracovných miest, je situácia horšia. Práve to vytvára podmienky, aby sa zamestnanci nesťažovali, aby radšej trpeli nepriaznivú klímu. Jednoducho nemajú na výber.

Naozaj sa šikanovaný zamestnanec nemá ako brániť?

Pre človeka, ktorý má pocit, že je vystavený šikane zo strany nadriadeného, je základným krokom komunikácia. Keď mňa môj šéf šikanuje, oslovím jeho nadriadeného. Hovorím tomu test manažmentom. Je to lakmusový papierik kultúry organizácie. Ak mi nadriadený môjho šéfa nepomôže, tak to pre mňa znamená, že musím odísť. Je to pomerne jednoduché, ale je to tak. Lebo ak mi nepomôže šéf môjho nadriadeného to znamená, že akceptuje a podporuje kultúru a klímu, ktorú môj šéf vytvára. A tým, že mi nepomôže, prejavuje de facto nedôveru aj tomu, čo tvrdím. Chceli by ste zostávať v takej firme?

Máme 21. storočie, ktoré však evidentne Zákonník práce nereflektuje.

Určite by pomohlo pomenovať dobrými paragrafmi, aký typ správania voči podriadeným je neakceptovateľný. Možno ho doplniť aj sankčnými mechanizmami. Kvalitné organizácie majú tieto aspekty často dotiahnuté v rámci interných noriem – vidíte, už sa tých pravidiel a procesov zastávam! (smiech). Ak máte jasne nastavené pravidlá a vedením komunikované hodnoty, vzorce správania a preferované spôsoby komunikácie, riešenia problémov a konfliktov, tak to je presne spôsob, ktorý chráni zamestnanca pred šikanou. Typickým prejavom bossingu je totiž napríklad, keď manažér zadáva nejasné úlohy, alebo vylučuje podriadeného zo spoločnej komunikácie, zamlčiava dôležité informácie. Pokiaľ máme systémy a pravidlá, ktoré hovoria, že takto zadávame úlohu, takto kontrolujeme plnenie a na týchto platformách a takýmto spôsobom komunikujeme, tak to skutočne zužuje manévrovací priestor tomu, kto by ma chcel šikanovať. V tomto jednoznačne stojím na strane firiem, kde sú nastavené jasné procesy, pravidlá, smernice aj rámce.

Je reálne, aby sa toto dalo uplatniť aj médiách?

Určite áno. Som o tom 100% presvedčený. Ale za najlepšie prostredie stále považujem také, kde toto nie je ani nutné. Kde je zo strany vedenia kreovaná kultúra ľudskosti, pozitívnej a profesionálnej komunikácie, rešpektu k ľuďom  a k ich podpore. To je leadership – pomáhať ľuďom, ktorých vediem, aby dosahovali maximálny výkon, rástli a cítili sa pritom fajn. Pomáhať a podporovať, nie dusiť a ničiť.

(Ak vás tento rozhovor zaujal, redakcii Dalito.sk môžete darovať kávu)


Komentáre (0)

Vaša reakcia

Vaša emailová adresa nebude zverejnená. Povinné polia sú označené *