Osobné príbehy

Personálny riaditeľ: „Vo firme hovorievame, že je ľahšie sa dostať na Harvard, ako do Allianz.“

personálny riaditeľ Allianz Slovensko

„Obedové prestávky si normálne naplánujte do interného kalendára a dodržiavajte to! A ak idete náhodou ráno behať, tak si napíšete, že ste out of office a začínate až 8,30 hod,“ radil počas pandémie svojim kolegom riaditeľ odboru ľudských zdrojov Marián Bilík , ktorý v Allianz – Slovenskej poisťovni pracuje už 21 rokov. Aj on posledné dva roky považuje za najťažšie aj z toho dôvodu, že takmer 950 zamestnancov sa muselo naučiť komunikovať z domu. Do toho všetko digitalizovali, teda aj prepúšťali a ešte aj prechádzali veľkým auditom nielen o rodovej rovnosti, ale aj diverzite a inklúzii, teda kontroly rovnakého odmeňovania na rovnakých pozíciách bez ohľadu na vek, náboženstvo, pohlavie či rodičovstvo. Aj vďaka jeho tímu získala firma, ako prvá na Slovensku, medzinárodne uznávaný certifikát EDGE ASSESS, ktorý ale musí obhájiť aj o dva roky.

Na rovnosť príležitostí myslí slovenský zákonník práce presne podľa noriem Európskej komisie. Prax v mnohých firmách je však často vzdialená pravidlám. Podľa Štatistického úradu SR bol v roku 2020 rozdiel medzi mužmi a ženami v priemerných nominálnych mesačných platoch 17,8 %, pričom muži v priemere zarábali 1446 eur a ženy 1191 eur. Deň rovnosti v odmeňovaní žien a mužov tak v roku 2021 vyšiel na 25. október, odkedy pracovali ženy na Slovensku až do konca roka zadarmo. Podľa certifikátu, nie však v Allianz.   

Ako sa po dvoch rokoch pandémie cíti personálny riaditeľ takej veľkej spoločnosti?


No, má sa už lepšie. (smiech) Bolo to naozaj náročné. Prechádzali sme viacerými zmenami, o polovicu sme zmenšili aj počet manažérskych pozícií. O troch vedúcich som prišiel aj ja a priamo už riadim 14 kolegov.

Ako sa manažérovi oznamuje, že už nebude manažér? A ešte aj počas pandémie, keď je strach z budúcnosti prirodzene väčší?

Snažili sme sa si ich čo najviac udržať. Najlepšie sa takáto správa oznamuje tak, že máte protiponuku. Odišlo len malé percento z nich. Iba 15%, tak to je asi aj znak toho, že sa nám to podarilo. Vyslovene pre pandémiu neodišiel od nás nikto.  Ak, tak len v súvislosti s digitalizáciou spoločnosti. Tak ako banky, aj poisťovníctvo je neustály proces intenzívnej digitalizácie, ktorej bočným efektom je aj znižovanie počtu zamestnancov.


Predsa len, nebolo to počas pandémie asi príjemné…

Vždy je to smutná správa pre prepúšťaného. My ale tvrdíme, že ak má niekto v životopise našu firmu, je to pre neho dobrá referencia. Nepoznám ľudí z našej firmy, ktorí by mali zásadnejší problém si neskôr nájsť prácu. Často sú to vynikajúci špecialisti a profesionáli s cenným know-how. O takých ľudí je bitka na pracovnom trhu vždy. A čím je to kvalifikovanejšia pozícia, o to viac.

Vždy je však za tým aj ľudský príbeh…

Samozrejme. Vždy je to boľavé a nepríjemné pre obe strany. Ale tvrdím, že personalista vždy môže urobiť maximum, aby ten proces bol vždy férový a profesionálny. To je to najdôležitejšie.

Získali ste vzácny medzinárodný certifikát o rovnosti príležitostí. Na vašom personálnom oddelení muselo byť asi všetko hore nohami…

Bolo to náročné. Všetko čo sme tvrdili švajčiarskej audítorskej spoločnosti sme museli aj dokázať. Dokonca aj citlivú emailovú komunikáciu. Spustili sme aj zamestnanecký anonymný prieskum. Trvalo to mesiace. Náš lokálny výsledok auditu sa premietol aj v následnej certifikácií celej skupiny Allianz.

Audítorom ste museli dokázať, že pri komunikácii vaši personalisti už zabudli aj na slovenské stereotypy? Napríklad o deťoch?

Presne. Naši recruiteri boli vždy vyškolení na to, ako správne viesť prijímacie pohovory, aby sa úplne vyhli predsudkom, ktorých je naozaj veľa. Nielen rodové. Ak firme naozaj záleží na tom, aby ich eliminovala, sama na seba  vytvorí tlak. A presne to sme urobili my. Inak by sme certifikát nikdy nezískali.

Napríklad?

Máme zásadu, že ak sa na pozíciu prihlásia len muži, tak ženy sami aktívne hľadáme až kým ich nenájdeme. Hlavne na manažérske pozície. To isté platí aj pri vekovej štruktúre. Ak máme pocit, že sa nám hlásia ľudia len úzkeho veku, tak sa pýtame aj sami seba, kde nájdeme kandidáta aj z inej vekovej skupiny.  

Niektoré firmy si život komplikujú tým, že oddelenia chcú rodovo obsadiť 50 na 50. Ako môže za výsledok zodpovedať manažér, ak si nemôže vybrať najlepšieho?

Samozrejme nikdy to nie je čierno-biele. Vo finále si vždy musíte vyberať podľa profesionálnych kritérií. Máte pozície, kde sa vám naozaj prihlási veľmi pekný zoznam kandidátov a máte z čoho vyberať. Ako firma ste v ideálnej pozícii si vybrať najlepšieho. Niekedy sa ich však hlási málo. Budem úprimný, aj my máme ťažko obsaditeľné pozície, aj keď robíme maximum. Ale obsadzujeme ich. Avšak stále musíme myslieť na to, že ak vám nejaká vzorka chýba, že radšej výberové konanie predĺžite a hľadáte ďalej. Inzerujete, oslovujete… a hľadáte aj interne. Ak sa tej pozícii naozaj venujete nepretržite, nakoniec vždy získate rozumný zoznam uchádzačov, z ktorých viete už vyberať.

Prieskum 2019 odhalil, že ženy si samé pýtajú menej. Výrazný rozdiel bol aj medzi manažérmi vo finančníctve a poisťovníctve. Muži na riadiacich postoch v tejto oblasti zarobili o 1 365 eur viac ako ženy. Poznáte to aj vy?

Zákonník práce píše jasne. Zamestnanci musia zarábať rovnako na rovnakej pozícii pri rovnakom popise práce. Tento princíp sme vždy dodržiavali. Toto si manažér vždy musí ustriehnuť. Naozaj si na to dávame veľký pozor. Ak si žena vypýta menej, dostane rovnako, ako jej kolega na rovnakej pozícii. 

To znamená, že ak ste pri audite niekde našli rozdiel, tak ste niekomu pridali? Či nedajbože pred Vianocami ubrali? (úsmev)

(smiech) Nie, nepokazili sme Vianoce nikomu. Skôr som myslel na to, že rodič odchádza na materskú s nejakým platom. Ostane tam tri roky. Za ten čas kolegovia na rovnakej pozícií mali každoročnú úpravu platu. Napr., žena sa z materskej vracia do firmy. Máme to nastavené jasne. Po návrate z materskej každému dorovnávame mzdu na úroveň ostatných kolegov.

Ak máte ale pozíciu, ktorú nemáte s kým porovnať?

Máme takých viac. Vtedy použijeme mechanizmus trhového porovnania. Po každej materskej vždy prehodnocujeme plat. Ak je tam trhový rozdiel, vždy ho prispôsobujeme trhu.  

Ak všetci zarábajú rovnako, asi sa odlišujú odmenami za výkon…

Na rovnakej pozícii rozlišujeme kolegov na juniorov a seniorov. Ak máme napríklad špecialistov – likvidátorov, ktorí majú naozaj veľkú zodpovednosť, samozrejme, že sú odmenení inak, aj keď na rovnakej pozícii majú rovnaký základ. Likvidátorov máme v troch platových pásmach. Podľa miery zodpovednosti a náročnosti pozície. Aj na odmeny máme jasné mechanizmy.

Poznáte to aj vy, že ženy sa radšej hlásia na nižšie pozície, menej časovo náročné s menšou zodpovednosťou?

Nedá sa to zovšeobecniť. Ale mali sme takých prípadov viac. Žena s vysokým potenciálom, ktorá by mohla robiť manažérku, to odmietla kvôli deťom. Alebo sa po materskej s dvomi deťmi už nechcela vrátiť na pozíciu vysokej manažérky. Napriek tomu, že sme jej to ponúkali. Niekedy to kombinujeme aj so skrátenými úväzkami na 70 – 80 percent.

Asi to pre vás, ako riaditeľa ľudských zdrojov, nie je vtedy dobrá správa…

Pravda je taká, že dnes už ľudí s vysokým potenciálom nenachádzate len tak. Ak taká žena má čo i len trochu ambície, hľadáme všetky cesty, ako ju podporiť. Naozaj si ofukujeme všetky talenty, ktoré máme a ak sú to ženy, tak ešte násobne. Išli by sme sami proti sebe ak by sme pre takých neurobili maximum.

Prečo? V čom sú ženy iné?

Dnes už máme jasné výsledky štúdií, že pôsobenie žien na manažérskych pozíciách má pozitívny vplyv. Ženský element sa prejavuje veľmi dobre v konfliktných situáciách. Ideálne je, keď tam je aj vekový a rodový balans. Riešenie problému potom vyzerá úplne inak, ak sú v obchodnej firme len dvaja alfa samci. Nastavenie diverzity vo firme spôsobuje citeľne inú atmosféru.

Videli ste film Stážista? Ako ho vnímate ako personálny riaditeľ? Je to americká fikcia, alebo by to mohlo takto fungovať vo firmách aj reálne?

Do istej miery filmová zápletka je šťavnatejšia, lebo vekový rozdiel stážistu seniora a manažérky filmu bol naozaj citeľný. Naša firma je typická tým, že máme zastúpené všetky vekové skupiny. Priemerný vek máme 44 rokov. Takže my nie sme firma, ako napríklad centrá zdieľaných služieb, kde majú priemer 28 rokov, čo môže firmu naozaj veľmi sploštiť. Náš priemer je dôkazom toho, že firma je naozaj rôznorodá. Naozaj máme aj veľmi mladých ľudí, aj v produktívnom a preddôchodkovom veku. U nás pracuje na jednom oddelení až 5 generácií, ktorých potenciál sa snažíme čo najviac využiť. Toto je veľmi dôležitý trend, ktorý podľa mňa bude veľmi dôležitý aj pre ostatné firmy.

Nemôže v takejto skupine dochádzať k nejakej forme šikany? Napríklad od niekoho skúsenejšieho?

Toto je bezpochyby veľmi vážna téma. Samozrejme, môže k takému niečomu dôjsť. Preto musíte mať jasný systém nahlasovania. Máme skupinový nástroj, ktorý vyvinula naša materská spoločnosť a volá sa SpeakUp. Niečo ako Otvorene povedz. Je to software, že ak zamestnanci majú pocit, že sú svedkami alebo predmetom nesúladného konania, tak to môžu nahlásiť. V minulom roku sme to ešte zvlášť overovali. Lebo vy dnes môžete vydať interné normy, ale je veľmi dôležité, aby v najcitlivejších témach bol nástroj aj ľahko dostupný.

Interné normy vo veľkých firmách bývajú veľmi komplikované…

Presne, to je ono. Zamestnanec sa potrebuje rýchlo zorientovať ak má pocit, že sa deje niečo nesprávne, ako a kde to môže rýchlo riešiť. A hlavne systému musí dôverovať. Pekný ukazovateľ toho, či vám to funguje, je práve počet anonymov.

Šikana sa objaví všade, kde robia ľudia…   

Budem otvorený, samozrejme, že sme sa s tým stretli aj my. V roku 2018 sme takých podnetov mali štyri až päť ročne, až som bol sám prekvapený. Individuálne podnety, ale aj od skupiny zamestnancov na manažérku.   

Ako vás to zasiahlo ako riaditeľa ľudských zdrojov?

Ak máte toľko anonymov, tak už viete, že máte problém. Zaviedli sme nový nástroj na najnepríjemnejšie situácie vo firme. Vylepšili sme čo sme mohli. Vďaka tomu môžem povedať, že za minulý rok sme už nemali ani jeden taký podnet.

Ako skončila manažérka, na ktorú sa sťažovali podriadení?

Už vo firme nepracuje. Na základe preverovania interného auditu sa sťažnosť čiastočne potvrdila a manažérka odišla zo spoločnosti. Ale mali sme aj sťažnosť na kolegu v tíme. Záver bol taký, že sťažnosť nebola férová.

Počas pandémie ste zriadili pre zamestnancov aj linku psychologickej pomoci.

Som veľmi rád, že sme to urobili. Využili to hlavne ženy, ktorých u nás pracuje 69%. Pred pandémiou sme takýto program nemali. Mali sme pocit, že to nie je potrebné. Som rád, že som názor zmenil.  

Čo vám to ukázalo?

Máme asi 950 zamestnancov. Počas pandémie linka zaregistrovala asi sto konzultácií. Nemuseli to byť vážne veci, mohli to byť aj maličkosti, len sa o nich potrebovali porozprávať aj s niekým iným z externého prostredia. Autorov samozrejme nepoznáme. Pandémia spôsobila to, že ľudia začali pracovať z domu, čo samozrejme je viac komplikované. Technicky nebol až taký problém, aj keď nám, vrátane mňa, trvalo nejaký čas, kým sme sa naučili robiť tak, aby sme to doslova nepreháňali.

Čo tým myslíte?

Najmä to, že keď mám doma počítač na stole a je šesť hodín večer, aby som ho naozaj zatvoril a už fakt nemyslel na prácu. Toto mi naozaj trvalo, kým som sa to sám naučil. Riešili to aj kolegovia. Kolegyňa mi povedala, že býva v jednoizbovom byte, takže počítač má stále na stole. Keď potrebovala prestať myslieť na prácu, musela počítač zatvoriť a normálne ho prekryť dekou, aby ho nevidela. Vždy keď ho videla na stole cítila nutkanie, že tam má ešte nevyriešené maily.  

Ako ste to s tímom vyriešili?

Povedal som im, aby mi neodpisovali na maily po osemnástej hodine s tým, že ja im môžem napísať aj po, ale to neznamená, že mi musia odpovedať. Nech mi odpovedajú len v pracovnom čase. Sú to na prvý pohľad elementárne veci, ale museli sme si ich jasne a nanovo pomenovať a nastaviť. Dokonca sme si v zamestnaneckej skupine vytvorili kódex telepráce. Desať bodov ako pracovať z domu. Napríklad, že si majú plánovať obedové prestávky. Normálne si ich naplánovať do pracovného digi kalendára a dodržiavať ich. A ak ide náhodou niekto ráno behať, tak si napíše, že je out of office a začína až 8,30 hod. Sú to drobnosti, ale doba si ich vyžaduje. Ak si nenastavíte pravidlá, vie to narobiť poriadnu paseku. Väčšina zamestnancov sú naozaj zodpovední ľudia. Chcú pracovať a dosahovať výsledky, lebo im záleží na ich živobytí.

Kedysi manažérske pozície obsadzovali firmy cez headhunterské firmy. Dnes ich hľadajú vo vlastných radoch. Čo sa zmenilo?

Máte pravdu, zmenilo sa to nielen v našej firme, aj keď sme ich služby posledných 15 rokov využívali minimálne. Je to aj tým, že naša firma má dobré meno ako zamestnávateľ a dokázali sme kvalitných kandidátov získať aj bez nich. Rád ako dôkaz pripomínam jednu štúdiu. Personálny riaditeľ globálneho Googlu vo svojej knihe spomína, že globálne je ťažšie sa dostať do Googlu ako na Harvard. Uvádza v nej, že z celkového počtu uchádzačov sa k nim do pracovného pomeru dostane len 3,5 %. Tak musím povedať, že Allianz mala v tom čase rovnakú štatistiku. V roku 2013 sa nám na 100 pozícii prihlásilo 13 tisíc uchádzačov. Takže, aby som to odľahčil, v Allianz hovorievame, že ľahšie sa dostať na Harvard, ako do Allianz – Slovenskej poisťovne. (úsmev) . Ale faktom je, že ten pracovný trh sa odvtedy veľmi zmenil. Pracovných príležitostí je naozaj veľa, ale ľudí s vysokým potenciálom už menej.

Ako sa potom dnes zháňajú kvalitní ľudia?

Je pravda, že na pracovnom trhu chýbajú. Je to naozaj dlhodobý proces, ktorý nezávisí od toho, ako dobre napíšete inzerát. Musíte byť atraktívny. Slovensko je malé. Ak zamestnanci na firmu frflú, vedia to všetci. Musíte mať nastavenú takú atmosféru vo firme, ktorá praje tomu, aby ste dokázali prilákať šikovných a talentovaných ľudí. Musíte aktívne spolupracovať aj s univerzitami, či nadáciami. Tiež aktívni na sociálnych sieťach, stále pracovať so zamestnaneckými prieskumami a podobne. Ak toto urobíte a hľadáte nejakú pozíciu, tak potom už iba dúfate, že zaujmete dobrých kandidátov. Ak to nerobíte systematicky a máte pocit, že zrazu jednorazovo získate ľudí do firmy napriek tomu, že to v nej nefunguje, tak nemáte šancu.

V akej ste dnes situácii?

Aj my sme v situácii, kedy dostávame možno 2 až 3 tisícky životopisov na okolo 80 pozícií. Darí sa nám obsadzovať pozície viac menej bez účasti externej spoločnosti. Cez nich sme za posledné roky obsadili možno 2-3 pozície. Ideálne je, ak máte nastavený talent manažment, vďaka ktorému môžete prioritne obsadzovať pozície z interných zdrojov z ľudí, ktorých ste si vychovali.

Stačí vám slovenský pracovný trh alebo už hľadáte aj v zahraničí?

Samozrejme sa mení aj toto. Tento problém majú všetky okolité krajiny. Naša poisťovňa funguje celosvetovo, takže my sme zvyknutí na expatriotov hlavne na pozíciách vedenia. Aj dnes máme v predstavenstve dvoch kolegov zo zahraničia. Z Rakúska a Bulharska. Kolegovia z Česka sú samozrejmosťou. Zaujímavé je , že už zamestnávame aj ľudí z tzv. „tretích krajín“, takže už máme aj kolegu z Bieloruska a kolegyňu z Ukrajiny. A veľmi úspešne. 

(Ak vás tento rozhovor zaujal, redakcii Dalito.sk môžete darovať kávu)


Komentáre (0)

Vaša reakcia

Vaša emailová adresa nebude zverejnená. Povinné polia sú označené *